Задание к зачету по английскому языку

Corporate IT Strategies in the Global Economy/Корпоративные ИТ-стратегии в глобальной экономике

CHAPTER SUMMARY

Companies in all countries of the world are going global. As they do, they are challenged by a multitude of forces. To be successful in this age of multinational corporations, it is imperative that a global information system strategy be developed to overcome the complexities of global business. This chapter examines corporate information technology strategies in the global economy from five levels: global, regional, national, corporate, and individual. To do this, we first look at global information technology issues for four general categories of countries: Developed, Newly Industrialized, Developing, and Underdeveloped. We use several well known models and frameworks to examine information technology strategy development for multinational companies. We conclude by assessing the impacts of virtuality and virtual teams in global information technology strategy development.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Компании во всех странах мира идут глобально. Как и они, их бросает вызов множество сил. Чтобы быть успешным в этом возрасте многонациональных корпораций, крайне важно разработать стратегию глобальной информационной системы для преодоления сложностей глобального бизнеса. В этой главе рассматриваются стратегии корпоративной информационной технологии в глобальной экономике на пяти уровнях: глобальном, региональном, национальном, корпоративном и индивидуальном. Для этого мы сначала рассмотрим глобальные проблемы в области информационных технологий для четырех общих категорий стран: развитые, недавно индустриализированные, развивающиеся и слаборазвитые. Мы используем несколько известных моделей и рамок для изучения разработки стратегии информационных технологий для многонациональных компаний. В заключение мы оцениваем влияние виртуальности и виртуальных команд на разработку стратегии глобальной информационной технологии.

 

INTRODUCTION

Multinational enterprises (MNEs) relentlessly seek business solutions to the impacts of a saturated domestic market, slowed domestic market growth, increased labor costs, and shortage of specialized labor. One solution is to enter international markets. Other forces are also accelerating the degree of globalization, such as the rise of global standards, global products, global services, and global customers, privatization, advances in information and telecommunication technology (ITT), the growing trade investment, emerging economies, and the emergence of world trade organizations. The degree of interconnection among the world economies continues to grow with the increased ubiquity of telecommunication and networking technology. More than 95% of the Fortune 500 companies have some type of global operations. Many companies in their home countries, particularly in emerging economies, are facing the threats from overseas competition. The dynamics of international competition has given many companies only two strategic options: “go global” or “go bankrupt.” This is in conformance with the then Labor Secretary in the Clinton administration, Mr. Robert Reich, who said «Companies that globalize will make history; those who do not will become history.»

ВВЕДЕНИЕ

Многонациональные предприятия (MNE) неустанно ищут решения для бизнеса в отношении воздействия насыщенного внутреннего рынка, замедляют рост внутреннего рынка, увеличивают затраты на рабочую силу и нехватку специализированной рабочей силы. Одним из решений является выход на международные рынки. Другие силы также ускоряют степень глобализации, такие как рост глобальных стандартов, глобальных продуктов, глобальных услуг и глобальных клиентов, приватизация, достижения в области информационных и телекоммуникационных технологий (ИТТ), растущие торговые инвестиции, развивающиеся экономики и появление международных торговых организаций. Степень взаимосвязи между мировыми экономиками продолжает расти с ростом повсеместности телекоммуникационных и сетевых технологий. Более 95% компаний из списка Fortune 500 имеют некоторые виды глобальных операций. Многие компании в своих странах, особенно в странах с развивающейся экономикой, сталкиваются с угрозами из-за конкуренции за рубежом. Динамика международной конкуренции дала многим компаниям только два стратегических варианта: «пойти глобально» или «обанкротиться». Это соответствует соглашению с тогдашним лейбористским секретарем администрации Клинтона г-ном Робертом Рейхом, который сказал: «Компании, которые история, те, кто не станут историей ».

In today’s global world, almost every business is an information business. Information processing activities, such as capturing, storing and processing information, are indispensable for the normal operation of a business. To some businesses, such as airlines and retailers, effective information management has become an important core competence. Information technology (IT) is an enabler and a weapon to supply critical information to help MNEs compete in the international economy. IT used to support the global operation of an MNE is comprised of many global information systems (GISs). GISs are now used to support all business functions, such as international marketing, human resources, research and development, accounting, distribution, and finance. National conditions, such as culture, politics, economy, legal regulation and demographics, differ greatly among the different regions of the world: Asia Pacific, Europe, the Middle East, Africa, Latin and North Americas regions. In addition, IT infrastructures, skills, diffusion, and policy vary by region. MNEs need to understand these differences and leverage IT services accessible in the different regions to provide competitive products and services to local marketplaces. When working in the global community, businesses and IS professionals need to be aware of cultural differences. Learning to improve cultural intelligence is important for an international manager. The growing popularity of virtual teams, with members located around the world, further substantiates the importance of cultural understanding. В сегодняшнем глобальном мире почти каждый бизнес — это информационный бизнес. Операции обработки информации, такие как сбор, хранение и обработка информации, являются незаменимыми для нормальной работы бизнеса. Для некоторых предприятий, таких как авиакомпании и розничные торговцы, эффективное управление информацией стало важной основной компетенцией. Информационные технологии (ИТ) являются средством и оружием для предоставления важной информации, чтобы помочь МНК конкурировать в международной экономике. ИТ, используемая для поддержки глобальной работы MNE, состоит из многих глобальных информационных систем (ГИС). ГИС теперь используются для поддержки всех бизнес-функций, таких как международный маркетинг, человеческие ресурсы, исследования и разработки, бухгалтерский учет, распределение и финансы. Национальные условия, такие как культура, политика, экономика, правовое регулирование и демография, сильно различаются между разными регионами мира: регионами Азиатско-Тихоокеанского региона, Европы, Ближнего Востока, Африки, Латинской Америки и Северной Америки. Кроме того, ИТ-инфраструктуры, навыки, распространение и политика зависят от региона. MNE должны понимать эти различия и использовать ИТ-услуги, доступные в разных регионах, для предоставления конкурентоспособных продуктов и услуг местным рынкам. При работе в глобальном сообществе предприятия и специалисты IS должны знать о культурных различиях. Обучение совершенствованию культурной разведки важно для международного менеджера. Растущая популярность виртуальных команд с членами, расположенными по всему миру, еще раз подтверждает важность культурного взаимопонимания.
Take India for example. This country is growing to become a major outsourcing provider of information technology services to companies throughout the world. McKinsey-NASSCOM projected that IT services revenues in India would grow up to $78 billion by 2008. The 2005 Summit on Indian Manufacturing Competitiveness discovered that keys to the success of Indian companies operating in global industries include the urban infrastructure, fair competition and access to markets, favorable import regulations, incentive import duties, quality vocational and educational systems, R&D budgets, and other conditions to support small and medium-sized enterprises (Deloitte Research, 2005). This global benchmark study substantiates that national competitiveness is the underpinning for the success of a nation’s multinational enterprises. Возьмем, например, Индию. Эта страна становится крупнейшим поставщиком услуг информационных технологий для компаний во всем мире. McKinsey-NASSCOM прогнозирует, что к 2008 году доходы от ИТ-услуг в Индии вырастут до 78 млрд. Долл. США. Саммит 2005 года по конкурентоспособности индийского производства показал, что ключом к успеху индийских компаний, работающих в глобальных отраслях, являются городская инфраструктура, справедливая конкуренция и доступ к рынкам , благоприятные импортные пошлины, стимулирующие импортные пошлины, качественные профессиональные и образовательные системы, бюджеты НИОКР и другие условия для поддержки малых и средних предприятий (Deloitte Research, 2005). В этом глобальном контрольном исследовании обосновывается, что национальная конкурентоспособность является основой успеха многонациональных предприятий страны.
It is vital for a multinational enterprise to formulate an information system strategy to support the growing complexity of global business. A seven-year study surveying CEOs of 150 companies located in 20 countries and 25 industries discovered that some organizations do not have a global IS strategy and the others do not align their IS strategy with international business strategy (King and Sethi, 2001). An IS executive needs to learn how to formulate an effective global IS strategy to support global operation of a business. Для многонационального предприятия жизненно важно сформулировать стратегию информационной системы для поддержки растущей сложности глобального бизнеса. В семилетнем исследовании, в котором приняли участие руководители 150 компаний, расположенных в 20 странах и 25 отраслях, было обнаружено, что некоторые организации не имеют глобальной стратегии ИС, а другие не согласуют свою стратегию ИС с международной бизнес-стратегией (King and Sethi, 2001). Исполнительный директор ИС должен узнать, как сформулировать эффективную глобальную стратегию ИС для поддержки глобальной деятельности бизнеса.
Information systems have strong influences on the formation of a borderless economy by promoting free and unfettered exchange of information across different geographical areas. The process of moving ideas, information, decisions, business processes, and business operations across countries is made easier with global information systems. Our world is becoming closer because we can transcend physical boundary with the light speed of digital transmission, rather than physical transportation. Information systems are a conduit and an agent for frictionless exchange of information. To join the international community, nations and business communities alike need to learn how to assimilate information systems into their enterprises and use them to their advantage. Информационные системы оказывают сильное влияние на формирование безбрежной экономики путем содействия свободному и беспрепятственному обмену информацией в разных географических районах. Процесс продвижения идей, информации, решений, бизнес-процессов и бизнес-операций в разных странах облегчается с помощью глобальных информационных систем. Наш мир становится все ближе, потому что мы можем преодолеть физическую границу со скоростью света цифровой передачи, а не физической транспортировки. Информационные системы являются каналом и агентом для обмена информацией без трения. Чтобы присоединиться к международному сообществу, страны и бизнес-сообщества должны научиться тому, как ассимилировать информационные системы на своих предприятиях и использовать их в своих интересах.
FRAMEWORK FOR FORMULATING GLOBAL CORPORATE IT STRATEGY

Business and IS executives need to be competent in analyzing a global strategy from at least five levels: Global, Regional, National, Company and Individual. This multilevel approach is useful to provide a thorough review of macro- and micro-conditions before formulating a competitive international strategy. Knowing how to assess these conditions at different levels and their relationships is an important skill to acquire for any executives. Figure 1 is a framework for exploring the complexity of working in the global economy. This depicts the various levels and some of the strategies and frameworks used to analyze the levels. Global is on the bottom because it is the broadest. As one goes up the levels, the issues and strategies become narrower. In this chapter, we look at global, regional, national, company, and individual (managerial) issues faced when creating global strategies for MNEs.

РАМОЧНАЯ ОСНОВА ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ ГЛОБАЛЬНОЙ КОРПОРАТИВНОЙ ИТ-СТРАТЕГИИ

Руководители бизнеса и ИС должны быть компетентными в анализе глобальной стратегии по крайней мере из пяти уровней: глобального, регионального, национального, корпоративного и индивидуального. Этот многоуровневый подход полезен для тщательного анализа макро- и микроусловий до разработки конкурентной международной стратегии. Знание того, как оценивать эти условия на разных уровнях и их отношениях, является важным навыком для приобретения для любых руководителей. Рисунок 1 — это основа для изучения сложности работы в глобальной экономике. Это изображает различные уровни и некоторые стратегии и рамки, используемые для анализа уровней. Глобальный находится на дне, потому что он является самым широким. По мере роста уровней проблемы и стратегии становятся более узкими. В этой главе мы рассматриваем глобальные, региональные, национальные, корпоративные и индивидуальные (управленческие) проблемы, возникающие при разработке глобальных стратегий для МНК.

Before looking at the issues faced in each of the five areas shown in Figure 1, we will examine how information systems have created a borderless economy.

Individual Level Corporate Level National Level Regional Level Global/International Level

Figure 1. Framework for Exploring the Complexity of Working in the Global Economy

Прежде чем рассматривать проблемы, возникающие в каждой из пяти областей, показанных на рисунке 1, мы рассмотрим, как информационные системы создали экономику без границ.

Индивидуальный уровень Корпоративный уровень Национальный уровень Региональный уровень Глобальный / международный уровень

Рисунок 1. Структура для изучения сложности работы в глобальной экономике

One of the biggest impacts on global business has been the Internet. The Internet is an open system that allows people of the world to interact with each other anytime from anywhere; all you need to have is connectivity. Its influences on how people interact with each other have significantly minimized the importance of physical borders. A borderless world brings many benefits to business communities, such as increased opportunities for innovation, collaboration, and communication. At the same time, many technical, social, and economic challenges have resulted from this interconnectivity. One major technical challenge for the global use of the Internet is international standards. The Internet builds on seven layers of the Open Systems Interconnection (OSI) model, enabling smooth communications across interconnected systems. Differences in hardware and software have not stopped the widespread use of the Internet. International standards have been one major factor contributing to the increased use of the Internet. Many not-for-profit organizations (e.g. the Organization for the Advancement of Structured Information Standards) are promoting universal standards to further increase the degree of our interdependence. These organizations are comprised of international organizations, regional and international coordinating bodies, as well as collaborative partnership of government, companies and nonprofit organizations. The American National Standards Institute (ANSI) develops global Internet infrastructural standards (e.g. data, transmission medium, protocol and topologies). The Organization for the Advancement of Structured Information Standards (OASIS), a nonprofit and international consortium, facilitates the development of interoperable web languages, such as HTML, XML and SGML, to improve communication efficiency. The Internet Corporation for Assigned Names and Numbers (ICANN), a private sector, nonprofit corporation, manages IP addresses, domain names, and root server systems. Many of these standards are evolving to meet the growing needs of diversified applications. A borderless economy will be further distributed with a higher degree of standardization. Одним из самых больших последствий для глобального бизнеса является Интернет. Интернет — это открытая система, которая позволяет людям мира взаимодействовать друг с другом в любое время из любого места; все, что вам нужно — это подключение. Его влияние на то, как люди взаимодействуют друг с другом, значительно минимизировало важность физических границ. Безграничный мир приносит много преимуществ бизнес-сообществам, таким как расширение возможностей для инноваций, сотрудничества и общения. В то же время из-за этой взаимосвязанности возникло множество технических, социальных и экономических проблем. Одной из основных технических проблем для глобального использования Интернета являются международные стандарты. Интернет построен на семи уровнях модели Open Systems Interconnection (OSI), что обеспечивает плавную связь между взаимосвязанными системами. Различия в аппаратном и программном обеспечении не остановили широкое использование Интернета. Международные стандарты являются одним из основных факторов, способствующих расширению использования Интернета. Многие некоммерческие организации (например, Организация по продвижению стандартов структурированной информации) продвигают универсальные стандарты для дальнейшего увеличения степени нашей взаимозависимости. Эти организации состоят из международных организаций, региональных и международных координационных органов, а также сотрудничества правительства, компаний и некоммерческих организаций. Американский национальный институт стандартов (ANSI) разрабатывает глобальные интернет-инфраструктурные стандарты (например, данные, среду передачи, протокол и топологии). Организация по совершенствованию структурированных информационных стандартов (OASIS), некоммерческий и международный консорциум, способствует развитию совместимых веб-языков, таких как HTML, XML и SGML, для повышения эффективности коммуникации. Интернет-корпорация по присвоению имен и номеров (ICANN), частная некоммерческая корпорация, управляет IP-адресами, доменными именами и корневыми серверными системами. Многие из этих стандартов развиваются для удовлетворения растущих потребностей разнообразных приложений. Безграничная экономика будет далее распределяться с более высокой степенью стандартизации.
The decreasing influence of physical borders creates numerous social challenges, including diversity, educational divide, digital divide, social isolation, social disparity, income distribution, privacy intrusion, and e-crimes. You can virtually meet or conduct business with anyone who has access to the Internet. Those who do not have the basic IT infrastructure are at a disadvantage when competing with those that do have an IT infrastructure. The imbalance of IT infrastructures is widening the gap between the “haves” and the “have nots.” The emergence of the virtual society creates new social problems, such as privacy intrusion, copyright infringements, illegal files sharing, and security breaching. A borderless economy needs to welcome and address these social challenges to make a better interconnected world. Economic challenges range from the creation of new business models, creation of new life styles (e.g. telecommuters, virtual teams), changing employment and labor access, and emerging new standards and regulations. These challenges are affecting every facet of business. An important task for a global information systems manager is to understand these challenges and assess what and how information systems can affect global business operations.

Given a borderless economy, we now need to look at a framework for analyzing the global level issues. This is done in the next section.

Снижающееся влияние физических границ создает многочисленные социальные проблемы, включая разнообразие, образовательный разрыв, цифровой разрыв, социальную изоляцию, социальное неравенство, распределение доходов, вторжение в частную жизнь и электронные преступления. Вы можете практически встретиться или вести бизнес с любым, кто имеет доступ к Интернету. Те, у кого нет базовой ИТ-инфраструктуры, находятся в невыгодном положении, когда конкурируют с теми, у кого есть ИТ-инфраструктура. Дисбаланс ИТ-инфраструктур расширяет разрыв между «имущими» и «неимущими». Появление виртуального общества создает новые социальные проблемы, такие как вторжение в частную жизнь, нарушения авторских прав, незаконное совместное использование файлов и нарушение безопасности. Безграничная экономика должна приветствовать и решать эти социальные проблемы, чтобы создать лучший взаимосвязанный мир. Экономические проблемы варьируются от создания новых бизнес-моделей, создания новых стилей жизни (например, удаленных сотрудников, виртуальных команд), изменения занятости и доступа к рабочей среде, а также новых новых стандартов и правил. Эти проблемы затрагивают все аспекты бизнеса. Важной задачей для глобального менеджера информационных систем является понимание этих проблем и оценка того, что и как информационные системы могут влиять на глобальные бизнес-операции.

Учитывая безграничную экономику, нам теперь нужно взглянуть на структуру для анализа проблем глобального уровня. Это делается в следующем разделе.

ASSESSING GLOBAL/INTERNATIONAL LEVEL ISSUES

IT issues vary with the development of a country, which is often measured with statistical indexes, such as income per capita (GDP), literacy rate, international trade volume, and investment dollars. Based on these statistics, a country is classified into one of four general categories (Palvia, Palvia, and Whitworth, 2002). The highest category is Developed Countries (e.g. the United States, most European Union countries, Japan, and Australia). Key IT issues in developed countries are about the strategic use of information systems to support the global operations of a business. The next category is Newly Industrialized Countries (e.g. South Korea, Hong Kong, Taiwan, and Singapore). The key IT issues in newly industrialized countries concern the infrastructure and the management and planning of the IT function. The third category is that of Developing Countries (e.g. India, Czech Republic, Brazil, and Russia). Major IT issues of developing countries are to improve operational efficiency and effectiveness of the IT function. Finding qualified personnel is a major problem for IT managers in developing countries. The final category is Underdeveloped Countries (e.g. most African countries, Cambodia, and Laos). Many underdeveloped countries are stricken by poverty, disease, and war over many years. Basic hardware, software, and IT infrastructure needs are of primary concern to IT managers in underdeveloped countries. Many basic IT infrastructures, such as a working telephone network, water, power, and other support systems, are not available to support business operations. There are some key issues that are common to countries of all categories. These include data security, the productivity paradox and the Internet infrastructure.

ОЦЕНКА ГЛОБАЛЬНЫХ / МЕЖДУНАРОДНЫХ ВОПРОСОВ УРОВНЯ

Проблемы с ИТ варьируются в зависимости от развития страны, которая часто измеряется статистическими индексами, такими как доход на душу населения (ВВП), уровень грамотности, объем международной торговли и инвестиционные доллары. Исходя из этих статистических данных, страна подразделяется на одну из четырех общих категорий (Palvia, Palvia и Whitworth, 2002). Высшей категорией являются Развитые страны (например, Соединенные Штаты, большинство стран Европейского союза, Япония и Австралия). Основные проблемы ИТ в развитых странах касаются стратегического использования информационных систем для поддержки глобальных операций бизнеса. Следующая категория — это новые индустриальные страны (например, Южная Корея, Гонконг, Тайвань и Сингапур). Основные проблемы ИТ в новых промышленно развитых странах касаются инфраструктуры и управления и планирования ИТ-функции. Третья категория — это страны развивающихся стран (например, Индия, Чехия, Бразилия и Россия). Основными проблемами ИТ развивающихся стран являются повышение операционной эффективности и эффективности работы ИТ. Поиск квалифицированного персонала является серьезной проблемой для ИТ-менеджеров в развивающихся странах. Последняя категория — слаборазвитые страны (например, большинство африканских стран, Камбоджа и Лаос). Многие слаборазвитые страны страдают от нищеты, болезней и войны на протяжении многих лет. Основные потребности в оборудовании, программном обеспечении и ИТ-инфраструктуре имеют первоочередное значение для ИТ-менеджеров в слаборазвитых странах. Многие базовые ИТ-инфраструктуры, такие как рабочая телефонная сеть, вода, питание и другие системы поддержки, недоступны для поддержки бизнес-операций. Существуют некоторые ключевые проблемы, общие для стран всех категорий. К ним относятся безопасность данных, парадокс производительности и инфраструктура Интернета.

Global information systems are IT applications that are global in scope. GISs are comprised of four major components: strategic, infrastructural and management, operational and organizational. The strategic component includes the integration and maturity stage of IS growth and using information systems to achieve international competitiveness. Infrastructural and management issues are the foundation for advanced IT management and lay the groundwork for IT becoming a strategic tool for a MNE. These issues deal with the design of information architecture, such as information and telecommunication technology, networks, and database, and the management of personnel, security, and standards to support the international operation of a business. When entering a developing country, a MNE needs to overcome many operational and organizational issues. Operational and organizational issues include such things as culture, technology adoption, training of IS professionals, and the country’s laws and regulations. Basic issues include just getting the hardware, software, and support services needed to survive. Table 1 lists the global information technology issues faced by developed, newly industrialized, developing, and underdeveloped countries. Глобальные информационные системы — это ИТ-приложения, глобальные по своим масштабам. ГИС состоят из четырех основных компонентов: стратегического, инфраструктурного и управленческого, оперативного и организационного. Стратегический компонент включает этап интеграции и зрелости роста ИС и использование информационных систем для достижения международной конкурентоспособности. Инфраструктурные и управленческие проблемы являются основой для передового управления ИТ и создают основу для того, чтобы ИТ стал стратегическим инструментом для MNE. Эти вопросы касаются проектирования информационной архитектуры, такой как информационные и телекоммуникационные технологии, сети и базы данных, а также управление персоналом, безопасность и стандарты для поддержки международной деятельности бизнеса. При входе в развивающуюся страну МНП необходимо преодолеть многие операционные и организационные вопросы. Эксплуатационные и организационные вопросы включают такие аспекты, как культура, принятие технологий, обучение профессионалов ИС, а также законы и правила страны. Основные проблемы включают в себя просто приобретение оборудования, программного обеспечения и вспомогательных служб, необходимых для выживания. В таблице 1 перечислены глобальные проблемы информационных технологий, с которыми сталкиваются развитые, недавно развитые, развивающиеся и слаборазвитые страны.
Country Classifications

Predominant IT Issues

Developed countries: United States, Canada, most European Union countries (United Kingdom, Ireland, Germany, France, Italy, Spain, etc.), Switzerland, Japan, and Australia

Strategic Issues: Alignment of IT strategy with global strategy of the company, development of effective inter-organizational systems that span across many countries.

Newly industrialized countries: China, South Korea, Hong Kong, Taiwan, and Singapore

Infrastructural and Management Issues: Information, computing, and telecommunication (ICT) infrastructure and standards: specific computers, networks, databases, and other facilities, and their relationships.

Developing countries: India, most East European counties (Czech Republic, Hungary, Poland, Greece, Turkey, etc.), most South American countries (e.g. Brazil, Chile, Argentina, etc.), South Africa, Mexico, Philippines, and Russia

Operational and Organizational Issues: Patents; contractual controls on information; privacy; security; data export control; encryption policy; technology adoption and transfer; rationalization; logistical control; government policies; censorship; criminal liability of information services; dissemination of government information; regulation of financial; education services; interoperability and standards; dispute settlements and digital divide.

Underdeveloped countries: Most sub-Sahara Africa (Angola, Cameroon, Kenya, Nigeria, Rwanda, Somalia, Zimbabwe, etc.), Vietnam, and Laos

Basic IT Issues: Quantity, quality, and timeliness of hardware, software, and support services; IT platforms; capture and processing of data; access to qualified IS people; Educational divide.

Классификация стран

Преобладающие проблемы ИТ

Развитые страны: Соединенные Штаты, Канада, большинство стран Европейского союза (Великобритания, Ирландия, Германия, Франция, Италия, Испания и т. Д.), Швейцария, Япония и Австралия

Стратегические вопросы: Согласование стратегии ИТ с глобальной стратегией компании, разработка эффективных межорганизационных систем, охватывающих многие страны.

Новые промышленно развитые страны: Китай, Южная Корея, Гонконг, Тайвань и Сингапур

Инфраструктурные и управленческие вопросы: инфраструктура и стандарты информации, вычислений и телекоммуникаций (ИКТ): конкретные компьютеры, сети, базы данных и другие объекты и их отношения.

Развивающиеся страны: Индия, большинство восточноевропейских стран (Чехия, Венгрия, Польша, Греция, Турция и т. Д.), Большинство стран Южной Америки (например, Бразилия, Чили, Аргентина и т. Д.), Южная Африка, Мексика, Филиппины и Россия

Операционные и организационные вопросы: патенты; договорный контроль за информацией; Конфиденциальность; безопасность; контроль экспорта данных; политика шифрования; принятие и передача технологий; рационализация; логистический контроль; правительственная политика; цензура; уголовная ответственность за информационные услуги; распространение правительственной информации; регулирование финансовых; услуги в области образования; совместимость и стандарты; урегулирования споров и цифрового разрыва.

Слаборазвитые страны: большинство стран Африки к югу от Сахары (Ангола, Камерун, Кения, Нигерия, Руанда, Сомали, Зимбабве и т. Д.), Вьетнам и Лаос

Основные ИТ-проблемы: количество, качество и своевременность аппаратного, программного и вспомогательного обслуживания; ИТ-платформы; сбор и обработка данных; доступ к квалифицированным специалистам ИС; Образовательный разрыв.

ASSESSING REGIONAL LEVEL DIFFERENCES

Industry characteristics pose varying constraints on the operation of an international business. Companies in airline, telecommunication, pharmaceutical and biotechnology industries need to invest enormous capital in R&D or capital equipment to survive. An efficient way to make a profit from these investments is to expand the customer base by entering new markets. Most products and services from these industries are in a standardized form. It is easier for MNEs to enter global markets with standardized products and services. At the other end of the spectrum are products and services that must be tailored and customizable for customer acceptance in multiple markets, such as the retail sales, food, arts and publication industries. Customers in one region can require very different products from customers in another region because of cultural norms and tastes. These industries favor domestic companies and pose high entry barriers for MNEs, such as uncooperative local distribution channels, differing requirements, established customer base, and legal systems. Most companies fall into the middle of these two extreme classifications, having to balance some local differences and global efficiency. Many standard industry-level analyses are available for a company to assess an industry’s characteristics, including Porter’s (1980) Competitive Forces analysis and Prahalad and Doz’s (1987) global integration and local responsiveness framework.

ОЦЕНКА РАЗЛИЧНЫХ РЕГИОНАЛЬНЫХ УРОВНЕЙ

Отраслевые характеристики представляют собой различные ограничения на работу международного бизнеса. Компании в сфере авиационной, телекоммуникационной, фармацевтической и биотехнологической промышленности должны инвестировать огромный капитал в НИОКР или капитальное оборудование для выживания. Эффективным способом получения прибыли от этих инвестиций является расширение клиентской базы путем выхода на новые рынки. Большинство продуктов и услуг из этих отраслей находятся в стандартизованной форме. МНП легче вводить на мировые рынки стандартизированные продукты и услуги. На другом конце спектра представлены продукты и услуги, которые должны быть адаптированы и адаптированы для принятия клиентов на многих рынках, таких как розничные продажи, продукты питания, искусство и публикации. Клиенты в одном регионе могут требовать очень разных продуктов от клиентов в другом регионе из-за культурных норм и вкусов. Эти отрасли благоприятствуют отечественным компаниям и создают высокие барьеры входа для MNE, такие как отказоустойчивые местные каналы сбыта, различные требования, установленная клиентская база и правовые системы. Большинство компаний попадают в середину этих двух крайних классификаций, чтобы сбалансировать некоторые локальные различия и глобальную эффективность. Для оценки характеристик отрасли, в том числе анализа конкурентных сил Портера (1980), а также глобальной интеграции и местной системы реагирования «Прагалад и доз» (1987 г.) и Прагалада и Доза (1987 г.), можно оценить стандартные отраслевые аналитические обзоры.

Geographical Scope of Industry-Level Analysis

When formulating an international business strategy, a company needs to take the geographic scope of the industry into consideration because industry characteristics can differ significantly from one region to another. Four major categories of forces are shaping the stance of international competition in a region: market factors, scale factors, comparative advantage, and regulatory factors. Figure 2 presents a model of this interaction for the four globalization drivers. Within the same region, the market conditions, in terms of customer tastes, political environments, and communication channels, may have a higher degree of similarity, compared to other regions. Managing the supply chain within a close physical proximity creates the advantage of increasing economies of scale in the production process for companies within the same region. Some regions have comparative and/or competitive advantages over other regions in natural resources. Regulatory environment, such as tariff and non-tariff barriers, can siphon away many foreign direct investment opportunities.

Географический охват анализа отраслевого уровня

При разработке международной бизнес-стратегии компании необходимо учитывать географический охват отрасли, поскольку отраслевые характеристики могут значительно отличаться от одного региона к другому. Четыре основные категории сил формируют позицию международной конкуренции в регионе: рыночные факторы, масштабные факторы, сравнительные преимущества и регулирующие факторы. На рисунке 2 представлена ​​модель этого взаимодействия для четырех драйверов глобализации. В этом же регионе рыночные условия с точки зрения вкуса клиента, политической среды и каналов связи могут иметь более высокую степень сходства по сравнению с другими регионами. Управление цепочкой поставок в тесной физической близости создает преимущество увеличения эффекта масштаба в процессе производства для компаний в том же регионе. Некоторые регионы обладают сравнительными и / или конкурентными преимуществами по сравнению с другими регионами в природных ресурсах. Регулирующая среда, такая как тарифные и нетарифные барьеры, может оттолкнуть многие возможности прямых иностранных инвестиций.

Secondary information about an industry in a region is useful to map the degree of globalization along with the four dimensions. Take the North American region, for instance. The United States, Canada, and Mexico all adhere to the same industry code system, the North American Industrial Classification System (NACIS) (U.S. Census Bureau, 2005). A company outside this region would have to adapt its classification system to NACIS if it wanted to compare products with respect to the four globalization drivers. After mapping, a bigger diamond shape on the globalization map indicates that the industry is more receptive to global competition pressure. The degree of reach in those four dimensions indicates that different forces pose varying pressures to globalize an industry in a particular regional market. Дополнительная информация о отрасли в регионе полезна для сопоставления степени глобализации наряду с четырьмя измерениями. Например, возьмите североамериканский регион. Соединенные Штаты, Канада и Мексика все придерживаются той же отраслевой кодовой системы, Североамериканской системы промышленной классификации (NACIS) (Бюро переписи населения США, 2005 г.). Компании за пределами этого региона придется адаптировать свою систему классификации к NACIS, если она хочет сравнить продукты с четырьмя драйверами глобализации. После сопоставления большая форма бриллианта на карте глобализации указывает на то, что отрасль более восприимчива к глобальному давлению конкуренции. Степень охвата в этих четырех измерениях указывает на то, что разные силы создают переменное давление для глобализации промышленности на определенном региональном рынке.
Telecommunications industry in the U.S. is privatized, much more diversified, and receptive to competition. Hardware, software and content providers in this industry are more competitive due to the intense competition in the regional market. In contrast, this industry in the Asian region is highly regulated. As such, global competitive barriers and pressures are higher in Asian than in the U.S. The success story of many Chinese companies in entering the international market has aroused the interest of many American companies to acquire the assets of Chinese companies. However, due to market dissimilarity and different regulations, such as Chinese tastes and different accounting practices, many acquisitions have stumbled and failed to materialize. Телекоммуникационная отрасль в США приватизирована, гораздо более диверсифицирована и восприимчива к конкуренции. Поставщики оборудования, программного обеспечения и контента в этой отрасли более конкурентоспособны из-за интенсивной конкуренции на региональном рынке. Напротив, эта отрасль в азиатском регионе сильно регулируется. Таким образом, глобальные конкурентные барьеры и давление на азиатском рынке выше, чем в США. Успех многих китайских компаний, вступивших на международный рынок, вызвал интерес многих американских компаний к приобретению активов китайских компаний. Однако из-за различий в рынке и различных правил, таких как китайские вкусы и различные методы бухгалтерского учета, многие приобретения наткнулись и не оправдались.
The European amusement parks industry is projected to generate $3.6 billion in revenue by 2007 with a stable growth of 5.7% since 2003, according to PricewaterhouseCoopers (Koranteng, 2005). Despite the rosy prospect, Disneyland Paris and Walt Disney Studios Park, as the only Disney theme parks in the European region, continue to lose money. In contrast, Disney parks in Asian and North American regions post impressive revenue gains and profits. Denmark-based Lego Group declared a $36 — $72 million loss in 2004. The group is planning to sell off its theme parks in Denmark, the United Kingdom and Germany, while keeping the profit-making toy business. These examples characterize how the product for a single company can be accepted differently in different parts of the world; sometimes it is successful and sometimes not as successful. Предполагается, что европейская индустрия парков развлечений принесет 3,6 млрд. Долл.

2007 с устойчивым ростом на 5,7% с 2003 года, согласно PricewaterhouseCoopers (Koranteng,

2005). Несмотря на розовую перспективу, Диснейленд Париж и Парк Уолта Диснея Studios, как единственный Disney

тематические парки в европейском регионе, продолжают терять деньги. Напротив, Disney parks в азиатских и

Североамериканские регионы демонстрируют впечатляющую прибыль и прибыль. Датская группа Lego

объявила убыток в размере 36 — 72 млн долларов в 2004 году. Группа планирует продать свои тематические парки в

Дании, Соединенного Королевства и Германии, сохраняя при этом прибыльный игрушечный бизнес. Эти

примеры характеризуют, как продукт для одной компании может быть принят по-разному в разных

части мира; иногда это успешно, а иногда и не так успешно.

Industry Structure Analysis

Porter’s Competitive Forces framework can assist in analyzing the industry structure from five perspectives: (1) buyer’s bargaining power, (2) supplier’s bargaining power, (3) substitute products, (4) threat of entry, and (5) rivalry of competitors. System openness and standards are two major factors that can alter the strengths of these five forces. Figure 3 depicts the impacts of system openness and standardization on Porter’s five forces. A company needs to assess the impact of system openness and standards on an industry structure when assessing the impacts of Porter’s five forces (Porter, 1980).

Анализ структуры отрасли

Структура конкурентных сил Портера может помочь в анализе структуры отрасли с пяти

Перспективы: (1) рыночная сила покупателя, (2) сила договора поставщика, (3) товары-заменители,

(4) угроза въезда и (5) соперничество конкурентов. Открытость и стандарты системы — две основные

факторы, которые могут изменить сильные стороны этих пяти сил. На рисунке 3 показаны воздействия системы

открытости и стандартизации пяти сил Портера. Компании необходимо оценить влияние системы

открытость и стандарты отраслевой структуры при оценке воздействия пяти сил Портера

(Porter, 1980).

Buyer’s Bargaining Power — When a buyer has a strong ability to influence purchase conditions, such as price, quality, and terms of delivery, a higher degree of system openness and standards equips a firm with ability to:

• Increase bargaining leverage

• Improve buyer information transparency

• Reduce the threat of backward integration

• Product similarity

• Remove buyer concentration

• Improve substitutes availability

• Increase buyer’s incentives

As a result, a firm can have a higher degree of flexibility to meet customer’s demanding needs. This can increase the operational agility of a firm to enter a new market.

 

Власть покупателя на торгах — когда покупатель имеет сильную способность влиять на условия покупки,

таких как цена, качество и условия поставки, более высокая степень открытости и стандартов системы

фирма с способностью:

• Укрепление переговорного рычага

• Повысить прозрачность информации о покупателе

• Уменьшить угрозу обратной интеграции

• Сходство продуктов

• Удалить концентрацию покупателя

• Улучшение доступности запасных

• Повысить стимулы покупателя

В результате фирма может иметь более высокую степень гибкости для удовлетворения требований заказчика

необходимо. Это может увеличить операционную гибкость фирмы для выхода на новый рынок.

Supplier’s Bargaining Power — EDI networks are proprietary and limited to the use of a few suppliers. RosettaNet is an open system that interconnects innumerous consumer electronics suppliers and provides buyers a one-stop sourcing solution. Suppliers of proprietary EDI systems have a stronger bargaining power than RosettaNet. In an industry where suppliers have strong bargaining power, open system can weaken the bargaining power to favor the buyer by:

• Removing supplier concentration

• Decreasing differentiation of inputs

• Reducing impacts of inputs on cost of differentiation

• Lowering switching costs of firms

• Improving visibility of substitute inputs

• Lowering threat of forward integration

• Reducing cost relative to total purchase

 

Власть поставщика — сети EDI являются собственностью и ограничены использованием нескольких

поставщиков. RosettaNet — это открытая система, которая соединяет бесчисленные поставщики бытовой электроники

и предоставляет покупателям одноразовое решение для поиска. Поставщики патентованных систем ЭОД имеют

сильнее, чем RosettaNet. В отрасли, в которой поставщики имеют сильный переговорный

открытая система может ослабить силу переговоров в пользу покупателя путем:

• Удаление концентрации поставщика

• Уменьшение дифференциации входных данных

• Снижение влияния затрат на стоимость дифференциации

• Снижение затрат на переключение фирм

• Улучшение видимости замещающих входов

• Снижение угрозы прямой интеграции

• Снижение затрат по сравнению с общей покупкой

Supplier Power

Remove supplier concentration

Decrease differentiation of inputs

Reduce impacts of inputs on cost of

differentiation

Lower switching costs of firms

Improve visibility of inpuLs

Lower threat of forward integration

Lower cost relative to total purchase

Мощность поставщика

Удалить концентрацию поставщиков

Уменьшение дифференциации вводимых ресурсов

Уменьшение воздействия вводимых ресурсов на стоимость

дифференциация

Снижение затрат на переключение фирм

Повышение видимости пульсации

Меньшая угроза дальнейшей интеграции

Низкая себестоимость по отношению к общей покупке

Rivnlrv of Cnmnetitinn

Lower exit barriers

Lower industry concentration

Lower fixed costs

Add higher values

Promote industry growth

Product similarity

Lower switching costs

Increase diversity of rivals

Ривнлрв кнмнетитинн

Нижние барьеры выхода

Низкая концентрация промышленности

Снижение фиксированных затрат

Добавление более высоких значений

Стимулирование роста промышленности

Сходство продуктов

Снижение затрат на переключение

Увеличение разнообразия конкурентов

Relative cost advantages

Minimize proprietary learning

curve

Increased accessibility to

inputs

Improve economies of scale

LOW requirements

Lower switching costs

Open access to distribution

Open products

Сравнительные преимущества

Минимизация патентованного обучения

кривой

Повышенная доступность

вклад

Улучшение эффекта масштаба

Низкие требования

Снижение затрат на переключение

Открыть доступ к распределению

Открытые продукты

Threat of Substitute

Lower switching costs

Reduce buyer inclination to

substitute

Lower the need to trade price

for performance

Угроза замены

Снижение затрат на переключение

Уменьшить наклон покупателя к

заменить

Снижение потребности в торговой цене

для производительности

Bnyer Power

Increase bargaining leverage

Improve buyer information

transparency

Reduce Of

integration

Product similarity

Remove buyer concentration

Improve substitutes availability

Increase buyer’s incentives

Бнер мощность

Повышение эффективности переговоров

Улучшение информации о покупателях

Транспарент

Сокращение

интеграции

Сходство продуктов

Удалить концентрацию покупателей

Улучшение доступности заменителей

Повышение стимулов покупателя

Barriers to Entry — Many firms deliberately immobilize their strategic assets to create high entry barriers in order to sustain their competitiveness in an industry. Wal-Mart’s complex distribution channels, Toyota’s close network relationship with suppliers, and Coca Cola’s brand values are great barriers to dissuade the entry of competitors. These intangible assets are hard to imitate and have attracted many firms to construct them. A short cut for small- and medium-sized firms to compete head-to-head with large MNEs is to adopt the system openness and standards. It does not require heavy capital investment for an online company to compete with big companies. Increasing the degree of system openness can lower the entry barriers by:

• Minimizing the influence of proprietary assets in an industry

• Increasing accessibility to inputs

• Improving economies of scale

• Lowering capital requirements

• Lowering switching costs

• Increasing accessibility to distribution channels

 

Барьеры на пути к въезду — многие фирмы сознательно обездвиживают свои стратегические активы, чтобы создать высокие барьеры входа, чтобы поддерживать свою конкурентоспособность в отрасли. Комплексные каналы распространения Wal-Mart, близкие сетевые отношения Toyota с поставщиками и ценности бренда Coca Cola — отличные барьеры для того, чтобы отговорить участников. Эти нематериальные активы трудно подражать и привлекли многие фирмы для их создания. Сокращение для малых и средних фирм, чтобы конкурировать с глазу на глаз с большими MNE, — это принять открытость и стандарты системы. Это не требует больших капиталовложений для онлайн-компании, чтобы конкурировать с крупными компаниями. Повышение степени открытости системы может снизить входные барьеры путем:

• Минимизация влияния имущественных активов в отрасли

• Повышение доступности материалов

• Улучшение экономии за счет масштаба

• Снижение требований к капиталу

• Снижение затрат на коммутацию

• Повышение доступности каналов распространения

Threat of Substitutes — In an industry where proprietary products and services dominate, the switching cost for a firm to find alternative products is high. Buyers are less inclined to substitute existing products and services. Systems openness and standardization can lower switching costs, increase the buyer’s inclination to substitute products/services, and decrease the need to trade price for performance. Угроза заменителей. В отрасли, где доминируют проприетарные продукты и услуги, стоимость перехода фирмы для поиска альтернативных продуктов высока. Покупатели менее склонны заменять Основные продукты и услуги. Открытость и стандартизация системы могут снизить затраты на продажу, повысить склонность покупателя к замене продуктов.
Rivalry of Competition — In an industry where the competition intensity is high, industry concentration and diversity of rivals are high. Open systems allows a firm to ally with other firms and innovate business models in order to stay competitive in the industry. Increasing the degree of system openness can:

• Lower exit barriers

• Lower industry concentration

• Lower fixed costs

• Add higher values

• Promote industry growth

• Increase product similarity

• Lower switching costs

• Increase diversity of rivals

 

Соперничество конкуренции. В отрасли, где интенсивность конкуренции высока, концентрация промышленности и разнообразие соперников высоки. Открытые системы позволяют фирме сотрудничать с другими фирмами и внедрять инновационные бизнес-модели, чтобы оставаться конкурентоспособными в отрасли. Повышение степени открытости системы может:

• Нижние барьеры выхода

• Снижение концентрации в промышленности

• Снижение постоянных затрат

• Добавить более высокие значения

• Содействие росту промышленности

• Увеличьте сходство продуктов

• Снижение затрат на коммутацию

• Увеличение разнообразия соперников

 

When entering a new market, a MNE needs to be aware of industry structure and needs to assess the impacts of system openness and standardization. A higher degree of system openness can promote a fair competition, lower the bargaining power of buyers and suppliers, increase the number of substitute products and services, and lower entry barriers. However, system openness does not benefit firms of all kinds. A careful analysis of the industry structure can prepare a firm to better compete in the international marketplace.

 

При входе на новый рынок MNE должна быть осведомлена о структуре отрасли и должна оценивать влияние открытости и стандартизации системы. Более высокая степень открытости системы может способствовать честной конкуренции, снизить способность покупателей и поставщиков к переговорам, увеличить количество замещающих продуктов и услуг и снизить барьеры входа. Однако открытость системы не приносит пользы фирмам всех видов. Тщательный анализ отраслевой структуры может подготовить фирму для лучшей конкуренции на международном рынке.
Competitors’ Identification

The competitive intensity of an industry, products, or services is not the same in all regional markets due to the differences in globalization drivers. It is important for a company to identify and diagnose consistent symptoms of competition when entering a regional market. In the ancient strategic management book «The Art of War,» Chinese strategist Sun Tzu stated, “You must be guided by the actions of the enemy in attempting to secure a favorable position in actual warfare.” He further commented, “If you know the enemy and know yourself, you need not fear the result of a hundred battles. If you know yourself but not the enemy, for every victory gained you will also suffer a defeat.” Identifying competitors in the entry region is the first important strategic exercise needed to formulate a regional business strategy. The exercise is comprised of five sequential steps to analyze potential competitors in a region. Table 2 describes the steps.

After a few rounds of answering questions in these five steps, the benchmarking areas between regions can be identified and listed. Table 3 shows an example to provide a systematic view of regional differences in these benchmarking areas.

Идентификация конкурентов

Конкурентоспособность отрасли, продуктов или услуг не одинакова на всех региональных рынках из-за различий в драйверах глобализации. Для компании важно идентифицировать и диагностировать последовательные симптомы конкуренции при входе на региональный рынок. В древней книге стратегического управления «Искусство войны» китайский стратег Сунь Цзы заявил: «Вы должны руководствоваться действиями противника, пытаясь обеспечить благоприятное положение в реальной войне». Далее он прокомментировал: «Если вы знаете враг и знать себя, вам не нужно бояться результата сотен битв. Если вы знаете себя, но не врага, за каждую победу вы также потерпите поражение ». Идентификация конкурентов в регионе входа является первым важным стратегическим упражнением, необходимым для формулирования региональной бизнес-стратегии. Упражнение состоит из пяти последовательных шагов для анализа потенциальных конкурентов в регионе. В таблице 2 описаны этапы.

После нескольких раундов ответов на вопросы на этих пяти шагах можно определить и перечислить области сравнения между регионами. В таблице 3 показан пример, предусматривающий систематическое представление региональных различий в этих контрольных областях.

ASSESSING NATIONAL LEVEL DIFFERENCES

After identifying regional competitors, a company can narrow its analysis to the “how” and “what” of competition by identifying the competitive levers. When operating in its host country, a company has relative advantages over other companies from another country because of national differences. An effective framework to assess cross-country differences can aid business and IT executives in the decision-making process when penetrating into a foreign country. With time constraints, many country managers turn to reputable ranking information on national competitiveness, such as the Index of Economic Freedom, the World of Competitiveness Yearbook, and the Global Competitiveness Report. Although these reports are easy to use, too many variables are used to construct the indexes for the national competitiveness of a nation. Such a complexity is difficult to articulate and can complicate the communication and decision-making process, thereby making the final indices hard to discern. For instance, the Index of Economic Freedom uses 50 variables and the World of Competitiveness Yearbook uses 321 variables to produce indexes for a nation. Some international managers broadly classify these variables into cost conditions as determined by exchange rate, and the institutional and systematic conditions, such as by legal, governmental and technological policies (Thompson, 2004).

ОЦЕНКА РАЗЛИЧНЫХ НАЦИОНАЛЬНЫХ УРОВНЕЙ

После определения региональных конкурентов компания может сузить свой анализ до «как» и «что» конкуренции путем определения конкурентных рычагов. При работе в принимающей стране компания имеет относительные преимущества перед другими компаниями из другой страны из-за национальных различий. Эффективная структура для оценки различий между странами может помочь деловым и ИТ-руководителям в процессе принятия решений при проникновении в иностранную страну. С временными ограничениями многие руководители стран обращаются к авторитетной рейтинговой информации о национальной конкурентоспособности, такой как «Индекс экономической свободы», «Ежегодник« Мир конкурентоспособности »и« Доклад о глобальной конкурентоспособности ». Хотя эти отчеты просты в использовании, слишком много переменных используются для построения индексов национальной конкурентоспособности нации. Такая сложность трудно сформулировать и может усложнить процесс коммуникации и принятия решений, что затрудняет определение окончательных показателей. Например, индекс экономической свободы использует 50 переменных, а в Ежегоднике «World of Competitiveness Yearbook» используется 321 переменная для создания индексов для нации. Некоторые международные менеджеры широко классифицируют эти переменные в условиях затрат, определяемых обменным курсом, и институциональных и систематических условиях, таких как юридическая, правительственная и технологическая политика (Thompson, 2004).

Step 1

Initial market selection: Define the product markets of interests – presumably a list of the markets in which the firm competes. This is essentially a list of broad product markets. Each of these markets will be narrowed by following steps 2 to 5.

Step 2

One product market or several? Assess whether the competitors are likely to be the same for all the products you have selected. If you are not sure, then do not assume they are. If you believe the set of competitors is likely to be the same, then choose one product to study. Otherwise, be sure to repeat steps 3 to 5 for each product.

Step 3

One geographic market or several? Identify the different geographic regions in which the product is sold. If you believe the set of competitors is likely to be the same in each region, then pick one region to study. Otherwise, repeat steps 4 to 5 for each region. (Note. If competition varies by product and by region, the number of distinct markets to study can rapidly proliferate. This is not an excuse for pretending that competition is the same in each product/region, however.)

Step 4

Identify the key product performance characteristics. What does the product do for the consumers? Here you should specify the features that drive customer choice:

• Do customers prefer a “one stop shop” or do they prefer to deal with multiple vendors?

• How might the product be segmented by attributes like: look and feel, ease of use, warranties, durability, availability of complementary goods as well as other relevant factors that consumers consider in choosing among industry offerings?

• What types of service contracts are firms offering?

• What different channels is the product distributed through?

• Does brand matter and why?

• How intimate are relationships between firms and customers? What are the switching costs?

• How much price dispersion is there in the market? What drives this price dispersion?

Step 5

Competitor identification: Identify the set of firms whose products deliver comparable specifications on the key product performance characteristics. These firms constitute the market.

Шаг 1

Первоначальный выбор рынка: Определите товарные рынки интересов — предположительно, список рынков, на которых конкурирует фирма. Это, по сути, список широких товарных рынков. Каждый из этих рынков будет сужен, следуя шагам с 2 по 5.

Шаг 2

Один товарный рынок или несколько? Оцените, будут ли конкуренты, вероятно, одинаковыми для всех продуктов, которые вы выбрали. Если вы не уверены, то не предполагайте, что они есть. Если вы считаете, что множество конкурентов, вероятно, будут одинаковыми, выберите один продукт для изучения. В противном случае не забудьте повторить шаги с 3 по 5 для каждого продукта.

Шаг 3

Один географический рынок или несколько? Определите различные географические регионы, в которых продается продукт. Если вы считаете, что множество конкурентов, вероятно, будут одинаковыми в каждом регионе, тогда выберите один регион для учебы. В противном случае повторите шаги с 4 по 5 для каждой области. (Примечание. Если конкуренция варьируется в зависимости от продукта и по регионам, количество отдельных рынков для изучения может быстро размножаться. Это не оправдание для того, чтобы притворяться, что конкуренция одинакова в каждом продукте / регионе.)

Шаг 4

Определите ключевые характеристики продукта. Что делает продукт для потребителей? Здесь вы должны указать функции, которые управляют выбором клиента:

• Клиенты предпочитают «единый магазин» или предпочитают иметь дело с несколькими поставщиками?

• Как продукт может быть сегментирован с помощью таких атрибутов, как: внешний вид, удобство использования, гарантии, долговечность, доступность дополнительных товаров, а также другие факторы, которые потребители учитывают при выборе среди отраслевых предложений?

• Какие типы контрактов на обслуживание предлагаются фирмам?

• Какие разные каналы распространяются через продукт?

• Знает ли бренд и почему?

• Насколько близки отношения между фирмами и клиентами? Каковы затраты на переключение?

• Сколько существует дисперсия цен на рынке? Что стимулирует эту ценовую дисперсию?

Шаг 5

Идентификация конкурента: Определите набор фирм, продукция которых обеспечивает сопоставимые спецификации по основным характеристикам продукта. Эти фирмы составляют рынок.

Other researchers sensitive to the impacts of technology on national economies suggest that the determinants of national competitiveness need to encompass techno-economic factors, such as national resources, technologies, organizations, product markets, external business activities, institutional framework and government (Hämäläinen, 2004). Другие исследователи, чувствительные к воздействию технологий на национальные экономики, предполагают, что детерминанты национальной конкурентоспособности должны охватывать техноэкономические факторы, такие как национальные ресурсы, технологии, организации, товарные рынки, внешняя предпринимательская деятельность, институциональные рамки и правительство (Hämäläinen, 2004 ).
Analysis with the National Diamond Model

Among the frameworks to assess national competitiveness, Michael E. Porter’s National Diamond model perhaps is a more suitable tool to analyze a nation’s competitiveness from a practical business perspective. This model provides a holistic and systematic view about key determinants of national competitiveness. According to this model, a nation could leverage four sources to improve its competitive advantages over other countries: factor conditions, demand conditions, related and supporting industry, and firm strategy, structure and rivalry. Figure 4 depicts the Diamond of National Advantage model. Factor conditions are natural resources, such as land, labor and raw materials. Upgrading the stock of these national endowments can help sustain a nation’s competitiveness. A more demanding local market can pressure local companies to offer innovative products and services to satisfy domestic customers. These demand conditions can naturally lead to national competitiveness. Related and supporting industries, such as industry cluster with a physical proximity, are effective inputs and convenient resources to the successful business operations. The chance of having innovative outputs, such as unconventional business models and innovative business models, are more likely with the presence of these supporting industries. The other three conditions affect the formation of the firm strategy, structure and rivalry. The corporate structure of German and Japanese companies is more hierarchical in nature due to their tradition in labor unions and Keiretzu (company consortium). In contrast, the history of extended family has resulted in the emergence of many Italian companies. A successful business strategy is an agent and a key ingredient of national competitiveness to leverage, upgrade, and innovate the other three conditions. These four sources have an effect on each other and as a whole can contribute to the national competitiveness.

Анализ с использованием национальной модели алмазов

В рамках оценки национальной конкурентоспособности модель национального алмаза Майкла Э. Портера, возможно, является более подходящим инструментом для анализа конкурентоспособности страны с практической точки зрения бизнеса. Эта модель обеспечивает целостное и систематическое представление о ключевых факторах национальной конкурентоспособности. Согласно этой модели, страна может использовать четыре источника для улучшения своих конкурентных преимуществ по сравнению с другими странами: факторные условия, условия спроса, связанные и поддерживающие отрасли, а также твердую стратегию, структуру и соперничество. На рисунке 4 представлена ​​модель Diamond of National Advantage. Факторные условия — природные ресурсы, такие как земля, труд и сырье. Модернизация запасов этих национальных фондов может помочь поддерживать конкурентоспособность страны. Более требовательный местный рынок может оказать давление на местные компании, предлагая инновационные продукты и услуги для удовлетворения внутренних потребностей. Эти условия спроса, естественно, могут привести к национальной конкурентоспособности. Связанные и поддерживающие отрасли, такие как отраслевой кластер с физической близостью, являются эффективными ресурсами и удобными ресурсами для успешных бизнес-операций. Вероятность наличия инновационных результатов, таких как нетрадиционные бизнес-модели и инновационные бизнес-модели, более вероятна при наличии этих поддерживающих отраслей. Другие три условия влияют на формирование твердой стратегии, структуры и соперничества. Корпоративная структура немецких и японских компаний более иерархична по своей традиции в профсоюзах и Keiretzu (консорциум компании). Напротив, история расширенной семьи привела к появлению многих итальянских компаний. Успешная бизнес-стратегия является агентом и ключевым компонентом национальной конкурентоспособности, чтобы использовать, обновлять и внедрять новые три условия. Эти четыре источника влияют друг на друга и в целом могут способствовать национальной конкурентоспособности.

Take McDonald’s franchising strategy, for instance. McDonald’s is a global food service retailer with more than 30,000 stores in more than 100 countries servicing millions of customers each day. Maintaining a consistent supply of quality food ingredients, meat, fish, bread, potato and vegetables to local McDonald’s stores is indispensable for the global operation of the business. It is also important for McDonald’s to be aware of religious and eating habits in a country and customize its food and service offerings for local customers. Income levels and consumption ability of local customers are other important demand conditions to consider when devising a pricing strategy for product offerings. McDonald’s stores in Muslim countries cannot have pork on their menu. To make sure that the serviced food is fresh and well served, it is important to ensure that transportation infrastructure is robust, production control can meet certain standards, and waiters receive adequate training. A country manager of McDonald’s can decide conditions to approve a local franchise based on a thorough analysis of other three factors. Например, возьмите стратегию франчайзинга McDonald’s. McDonald’s — глобальный розничный торговец продуктами питания, в котором более 30 000 магазинов в более чем 100 странах обслуживают миллионы клиентов каждый день. Поддержание постоянной поставки качественных пищевых ингредиентов, мяса, рыбы, хлеба, картофеля и овощей в местные магазины McDonald’s является незаменимым для глобальной деятельности бизнеса. Также важно, чтобы McDonald’s осознавал религиозные и пищевые привычки в стране и настраивал свои продукты питания и услуги для местных клиентов. Уровни доходов и потребительские способности местных клиентов — другие важные условия спроса, которые следует учитывать при разработке стратегии ценообразования для предложений продуктов. Магазины McDonald’s в мусульманских странах не могут иметь свинину в своем меню. Чтобы убедиться, что обслуживаемые продукты свежие и хорошо обслуживаемые, важно обеспечить надежную транспортную инфраструктуру, контроль производства может соответствовать определенным стандартам, а официанты получают адекватную подготовку. Страновой менеджер McDonald’s может решить условия для утверждения местной франшизы на основе тщательного анализа других трех факторов.
Assessing IT Infrastructure in Different Countries

A strong information, communication, and telecommunication (ICT) infrastructural constituent is required for the continuous growth of the national economy and global IT diffusion. The widespread use of information and communication technology in local area network, metropolitan area network, wide area network, wireless area network, the World Wide Web, and grid computing depends on the support of the information and telecommunications infrastructure. When entering an international market, a common issue facing all MNEs is the availability and accessibility of information and telecommunication technology. The Internet accessibility probably is the most pertinent issue facing all industries to date. A company from the U.S. will have a hard time communicating with its subsidiary in the part of India where a telephone network is not a viable option. As the number of different networks increase and cross country borders, their incompatibility becomes a bottleneck for global and open communication. The ideal is to have a global network of networks smoothly communicating with each other takes the minimum of ICT infrastructures (such as Public Switched Telephone Network or Satellite).

Оценка ИТ-инфраструктуры в разных странах

Для непрерывного роста национальной экономики и глобального распространения ИТ необходима сильная инфраструктурная составляющая информации, коммуникации и телекоммуникаций (ИКТ). Широкое использование информационно-коммуникационных технологий в локальных сетях, городских сетях, глобальной сети, беспроводной сети, Всемирной сети и сетевых вычислительных сетях зависит от поддержки информационной и телекоммуникационной инфраструктуры. При выходе на международный рынок общей проблемой, стоящей перед всеми MNE, является доступность и доступность информационных и телекоммуникационных технологий. Доступность Интернета, вероятно, является наиболее актуальной проблемой для всех отраслей промышленности на сегодняшний день. Компании из США будет сложно общаться со своей дочерней компанией в Индии, где телефонная сеть не является жизнеспособным вариантом. По мере увеличения числа различных сетей и границ между странами их несовместимость становится узким местом для глобального и открытого общения. Идеальным является то, что глобальная сеть сетей, плавно обменивающаяся друг с другом, берет минимум инфраструктур ИКТ (таких, как Коммутируемая коммутируемая телефонная сеть или спутник).

Many parties are contributing to the development of an interconnected global network that is not controlled by any single government. These parties are comprised of many not-for-profit international organizations, regional and international coordinating bodies, as well as collaborative partnership of government, companies and nonprofit organizations. As mentioned earlier, ANSI institutionalizes the development of standards for the global Internet infrastructure that includes data, transmission medium, protocol and topologies. OASIS devotes its energies to creating interoperable industry specifications based on public standards such as XML and SGML, as well as others that are related to structured information processing. The most popular web languages, such as SGML, XML, HTML, and CGM are all the innovations of OASIS. ICANN is in charge of the technical coordination of the Internet activities on the worldwide basis. This includes: IP address space allocation, protocol parameter assignment, domain name management, and root server system management functions. Многие стороны вносят свой вклад в развитие взаимосвязанной глобальной сети, которая не контролируется ни одним правительством. Эти партии состоят из многих некоммерческих международных организаций, региональных и международных координационных органов, а также совместного партнерства правительства, компаний и некоммерческих организаций. Как упоминалось ранее, ANSI институциализирует разработку стандартов глобальной интернет-инфраструктуры, которая включает в себя данные, среду передачи, протокол и топологии. OASIS выделяет свою энергию на создание совместимых отраслевых спецификаций на основе общедоступных стандартов, таких как XML и SGML, а также других, связанных с структурированной обработкой информации. Наиболее популярными веб-языками, такими как SGML, XML, HTML и CGM, являются все нововведения OASIS. ICANN отвечает за техническую координацию деятельности в Интернете на всемирной основе. Сюда входят: распределение пространства IP-адресов, назначение параметров протокола, управление доменными именами и функции управления системным сервером.
The global telecommunication industry is another key player in the movement of global information systems. This industry can be generally classified into four key players: communication providers, distribution providers, content providers and tools providers (Grover and Vaswani, 2000). Communication providers include local phone, cellular phone, PCS, and other wireless service providers. Distribution providers include broadcast, Internet service provider, cable TV, and long-distance phone service. Tools providers are manufacturers and suppliers of communication hardware and software. Networking devices, such as routers, bridge, firewall and Ethernet card, are communication hardware. Operating systems, antivirus software, and browsers in wired and wireless devices are examples of communication software. Companies, such as Time Warner, Cox Communications, AT&T, and Oracle, provide entertainment programs and online applications and are content providers. Глобальная индустрия телекоммуникаций является еще одним ключевым игроком в движении глобальных информационных систем. Эта отрасль обычно может быть разделена на четыре ключевых игрока: провайдеры связи, поставщики дистрибуции, поставщики контента и поставщики инструментов (Grover and Vaswani, 2000). Поставщики услуг связи включают местный телефон, сотовый телефон, PCS и другие поставщики беспроводных услуг. Поставщики распространения включают в себя вещание, интернет-провайдер, кабельное телевидение и междугородную телефонную связь. Поставщики инструментов — производители и поставщики оборудования и программного обеспечения для связи. Сетевые устройства, такие как маршрутизаторы, мосты, брандмауэр и Ethernet-карта, являются коммуникационным оборудованием. Примерами коммуникационного программного обеспечения являются операционные системы, антивирусное программное обеспечение и браузеры в проводных и беспроводных устройствах. Компании, такие как Time Warner, Cox Communications, AT & T и Oracle, предоставляют развлекательные программы и онлайн-приложения и являются поставщиками контента.
These four key players of the telecommunication industry are acquiring other players in the telecommunications industry resulting in increased efficiency in the industry. Take the merger and acquisition between Time Warner and America Online, for instance. This partnership between content providers allowed the resultant company to realize the benefits of economic scale and scope. Many companies rely on the alliance between communication and distribution providers to offer customized and innovative products and services for their customers. For instance, AT&T acquired Media One and TCI in order to have immediate access to the local cable and cable Internet service providers market. Long-distance companies can provide DSL services by bypassing local loops. Tools providers of hardware and software can help streamline the production process to create a more efficient supply chain. This trend is creating many opportunities for the telecommunication industry in different countries. Customers can anticipate the introduction of better and innovative telecommunication services and products. Many governments need to decide on the degree of deregulation and privatize the regulated telecommunication industry to provide a more competitive and fair environment. A country needs to formulate a clear policy to dictate the changes to the telecommunication industry to benefit not only its people, organization, and region, but the world as a whole. Table 4 charts the partnership distribution of these four telecommunication players from 1999 to 2001 in the U.S. Эти четыре ключевых игрока телекоммуникационной отрасли приобретают других игроков в отрасли телекоммуникаций, что приводит к повышению эффективности в отрасли. Например, возьмите слияние и приобретение между Time Warner и America Online. Это партнерство между контент-провайдерами позволило результирующей компании реализовать преимущества экономического масштаба и масштаба. Многие компании полагаются на альянс между поставщиками услуг связи и распространения, чтобы предлагать индивидуальные и инновационные продукты и услуги для своих клиентов. Например, AT & T приобрела Media One и TCI, чтобы иметь немедленный доступ к локальному рынку кабельных и кабельных интернет-провайдеров. Междугородные компании могут предоставлять услуги DSL в обход локальных циклов. Инструменты поставщиков аппаратного и программного обеспечения могут помочь оптимизировать производственный процесс для создания более эффективной цепочки поставок. Эта тенденция создает много возможностей для телекоммуникационной отрасли в разных странах. Клиенты могут предвидеть внедрение более совершенных и инновационных телекоммуникационных услуг и продуктов. Многим правительствам необходимо принять решение о степени дерегулирования и приватизации регулируемой отрасли электросвязи для обеспечения более конкурентоспособной и справедливой среды. Стране необходимо сформулировать четкую политику, направленную на то, чтобы диктовать изменения в отрасли электросвязи в интересах не только ее людей, организации и региона, но и мира в целом. В таблице 4 приведено распределение партнерства этих четырех телекоммуникационных игроков с 1999 по 2001 год в США.
The telecommunication industry is undergoing the global convergence of communication networks, computing hardware, software, contents, and IT education. The convergence creates many opportunities for (1) newer and better telecommunication service and products, (2) fair, but intense global competition, (3) more affordable innovative products, and (4) deregulation of monopolized telecommunication industry of some countries. The deployment of global Internet infrastructure can increase the bandwidth of data transmission across different countries. UUNET (UNIX to UNIX Network), a major international Internet service provider, has already deployed T1, T3, and OC3 across continents. These are the major backbones of today’s Internet. Studies indicate that a single fiber optic could deliver 1,000 billion bits per second. When the global Internet infrastructure can deliver at least the bandwidth of one fiber optic within and across all countries, the entire world will be able to enjoy multimedia presentation of the Internet as TV today. Телекоммуникационная индустрия переживает глобальную конвергенцию коммуникации

сетей, вычислительной техники, программного обеспечения, контента и ИТ-образования. Сближение создает много

возможности для (1) более новых и лучших услуг и продуктов связи, (2) справедливого, но интенсивного

глобальная конкуренция, (3) более доступные инновационные продукты и (4) дерегулирование монополизированных

телекоммуникационной отрасли некоторых стран. Развертывание глобальной интернет-инфраструктуры может

увеличить пропускную способность передачи данных в разных странах. UUNET (UNIX для UNIX

Network), крупный международный поставщик интернет-услуг, уже развернул T1, T3 и OC3

через континенты. Это основные основы современного Интернета. Исследования показывают, что один

волоконная оптическая система может доставлять 1000 миллиардов бит в секунду. Когда глобальная интернет-инфраструктура может

обеспечивают как минимум пропускную способность одного оптоволокна внутри и во всех странах, весь мир будет

иметь возможность наслаждаться мультимедийной презентацией Интернета как телевидения сегодня.

However, not all countries can benefit from the telecommunication convergence and global

telecommunication infrastructure. Information technology infrastructure is relatively primitive in many underdeveloped and developing countries. This imbalance has contributed to the slow diffusion

of global IT. Many factors contribute to the unavailability of IT infrastructure, including funding,

management and technical expertise, awareness of available technologies, training, electricity,

transportation, banking, etc. Without the operating environmental factors, many businesses cannot

sustain themselves in these countries, and will hinder the technological diffusion on the global basis.

Countries like Norway, Singapore and the U.S. have more than 50% Internet penetration rate. In

contrast, the penetration rate of the Internet in countries such as India, Egypt and China is lower than

10%. More than half the population of the world does not have a telephone and four of every 10

African adults cannot read. Some 90 percent of Internet hosts are located in the developed countries

with only 16 percent of the world’s population, according to the United Nations. Lack of basic ICT

infrastructure and support of many complementary assets in developing and underdeveloped countries

are barriers to the global diffusion of IT. The “digital divide” and «educational divide» phenomena are

hindering the realization of a true global society. A firm needs to take the educational and digital

divide issues into serious consideration when entering an international market where IT infrastructure

and complementary assets are not yet developed. A firm can use the parameters in Table 5 to measure

the digital divide. A systematic assessment of these parameters can prepare a firm to make a

conscious decision before entering a foreign country and its marketplace.

Однако не все страны могут извлечь выгоду из конвергенции телекоммуникаций и глобальных

телекоммуникационной инфраструктуры. Инфраструктура информационных технологий относительно примитивна во многих слаборазвитых и развивающихся странах. Этот дисбаланс способствовал медленной диффузии

глобальных информационных технологий. Многие факторы способствуют отсутствию ИТ-инфраструктуры, включая финансирование,

управления и технической экспертизы, осведомленности о доступных технологиях, обучении, электричестве,

транспорт, банковское дело и т. д. Без действующих факторов окружающей среды многие предприятия не могут

поддерживать себя в этих странах и будет препятствовать технологическому распространению на глобальной основе.

Такие страны, как Норвегия, Сингапур и США имеют более 50% скорости проникновения Интернета. В

контрастность, уровень проникновения Интернета в таких странах, как Индия, Египет и Китай, ниже

10%. Более половины населения мира не имеет телефона и четыре из каждых 10

Африканские взрослые не могут читать. Около 90 процентов интернет-хостов расположены в развитых странах

по данным Организации Объединенных Наций, только 16 процентов населения мира. Отсутствие базовых ИКТ

инфраструктуры и поддержки многих дополнительных активов в развивающихся и слаборазвитых странах

являются препятствиями для глобального распространения ИТ. Явления «цифрового разрыва» и «образовательного разрыва»

препятствуя реализации подлинного глобального общества. Фирме необходимо принять образовательные и цифровые

делят вопросы на серьезное рассмотрение при выходе на международный рынок, где ИТ-инфраструктура

и дополнительные активы еще не разработаны. Фирма может использовать параметры в таблице 5 для измерения

цифровой разрыв. Систематическая оценка этих параметров может подготовить фирму для

сознательного решения перед входом в иностранную страну и ее рынок.